實施人力資源屬地化管理可以有效降低企業用工成本，并有助于項目快速適應當地情況，同時樹立良好企業形象，但在實際操作中往往困難重重。本文以巴基斯坦某水電站項目實踐為例，探討“走出去”企業如何化解人力資源屬地化過程中的難題。項目介紹巴基斯坦某水電站具有灌溉、發電、防洪等效益，主要包括主壩、副壩、主輔溢洪道、灌溉隧洞、發電引水隧洞以及水電站等。

　　該項目因地制宜，根據巴基斯坦當地的政策法規、文化背景和人力資源現狀，建立起相應的集屬地員工招聘、培訓、績效考核等機制于一體的海外人力資源屬地化管理體系。在招聘方面，項目聘用的中高端員工時，會特別重視審查其工作經驗及資質，并在簽屬勞動用工合同時，以工作業績作為主要考核指標，使用基本工資加績效工資形式發放工資。對于一般當地人員，主要審查其身體狀況、有無犯罪記錄等，如果需要具備一定技能，則需要進行現場實際測試和面試。在培訓方面，該項目對外籍員工進行企業文化、相關規章制度的宣貫，使員工有統一的行動綱領。在績效管理方面，該項目將屬地化員工的獎懲納入考核機制，同時制定合理的崗位晉升機制，最大限度地幫助其獲得職業成就感。

　　問題分析

　　一、存在的問題

　　1.用工屬地化目標未達成目標：管理層中商務經理和安全總監從當地招聘，作業層和部室盡可能使用以往項目實施中積累的跟隨公司多年的當地人員，計劃當地人員占比達到80%。實際：項目開始實施后，雖然嘗試招聘當地人員做為商務經理和安全總監，但是最終因為薪酬福利、能力、理念差異等原因，未能如愿，最終改由中方人員擔任，并未實現屬地化目標；部室和作業隊中負責人均為中方人員，未實現屬地化；綜合部、QHSE、測量部、保障部、機械綜合隊大量使用當地人員。2.不同階段屬地化程度不同在土石方作業為主的時段，項目作業隊當地用工比例大；混凝土作業為主的時段，中方人員比例擴大。

　　二、成因分析

　　1.缺乏制度和體系保障海外項目通常以項目經理為組長，由綜合管理部門負責對員工的管理，沒有專門的人力資源管理部門。隨著項目的深入，他們的主要精力投入到進度、安全、質量管理和各項協調工作中，導致人力資源管理疏失，相關規章制度難以落實，尤其是員工評價體系的脫節，給企業未來選人用人和員工自身發展帶來不利影響。該項目在實施前，計劃引入兩名當地人員成為商務經理和安全總監，但由于當地應聘人員有薪酬福利要求，如住房標準高，而該項目在臨建設施施工階段，并未單獨修建當地高級雇員套房，而當地高級雇員不愿與其認為的同他身份不相匹配的人住在一個區域。另外，當地高級雇員的薪酬期望與公司可提供的薪酬水平存在差異。2.高端人才相對缺乏現階段，“走出去”企業承攬的國際項目多在欠發達國家或地區，當地經濟發展程度和教育水平普遍較低，勞工資源相對充足，而技術人才和管理人才相對缺乏，人才結構不完整，難以滿足項目的人力資源需求。作業層方面，該項目目前使用的當地員工主要還是以操作手、司機、維修工、半熟練工、普工為主，對于土石方為主的作業通過簡單培訓也可以滿足。但是對于混凝土工程、鋼筋、模板等作業，由于未能系統培訓，同時考慮趕工等因素，難以對當地人員進行大量雇用。3.屬地化管理能力有待提高該項目中方管理層對屬地化的認識較高，且希望在各個層級更多地使用當地人員。但實施過程中，由于當地管理層人員英語水平、管理水平存在差異，考慮溝通效率問題，擔心無法達到有效溝通，影響項目實施，也會顧忌內部決策討論外泄，影響項目部的利益。故屬地化管理沒有有效地推進。4.中資企業員工融入環境難，缺乏溝通由于歷史原因，很多國家對歐美的文化和管理模式有較高的認同感，對中方的文化不甚了了，對中方的管理模式更是存在理解難、接受難的情況。由于文化差異，更多是由于語言障礙，該項目中方員工與當地員工存在溝通不暢的問題，加之項目現場管理嚴格、中方員工難以融入當地環境，同樣導致了雙方認同感的降低。5.地區保護主義出于政治等因素，部分國家的政府對聘用當地員工存在限制，限制中資企業的選聘范圍，導致該項目招聘人才的選擇范圍縮小，員工素質下降。6.缺乏屬地員工培訓體系由于該項目部的工作目標是保質保量執行項目，在工期緊張時，多采用國內調撥人員的方式解決用工難題，在空閑時又對屬地員工培訓工作缺乏重視，導致當地員工技術提升難度大、速度慢。同時，由于缺少屬地化員工的上升通道設計，導致屬地化工作難以長期、持續地開展。

　　解決措施

　　一、屬地國企業文化、社會責任建設

　　創新經營特色，將文化建設納入企業發展整體戰略，形成具有企業自身特色的國際化經營管理機制。在運營中樹立企業良好形象，展示企業文化，打造企業品牌，不斷提高企業知名度和美譽度。該項目定期開展當地員工技能培訓、技能評比、技能大賽等活動，以施工班組為單位，以文化程度相對較高的人員為施工班組長，由班組長對負責人員進行工作分配，通過這種方式基本解決了勞工技能水平不高的問題，同時也一定程度上履行了中資企業社會責任。

　　二、屬地文化交流和融合

　　由于語言和文化等方面的差異，中方人員與巴基斯坦人員的交流和融合相對比較困難，在當地開展工作勢必受阻。聘用巴方員工后，通過與他們的溝通、合作，不斷學習他們的語言、了解他們的文化，進而增進中方員工與當地人的關系，逐漸化解與當地人的隔閡，規避和減小了中方員工在當地施工的安全風險，更有利于公司在當地開展各項工作。

　　三、使用跨文化的管理方式

　　推行屬地文化交流和融合，首先要深入了解當地社會文化風俗、宗教、信仰，并積極融入。其次，要注重文化整合，尋找中國文化與當地文化的利益共同點，不斷化解矛盾沖突。可以通過組織開展各種活動，消除中方人員與當地國員工文化差異的不利影響，加深了解，增進友誼。同時，要注重加強項目文化建設，增強當地雇員對項目及公司文化的認同感，提升他們的工作責任感。該項目在各項活動中組織當地管理人員參與，組織管理人員對企業相關管理制度的學習，增強了當地管理人員的企業歸屬感，培養了當地管理人員為企業服務的思想。

　　四、建立制度化、規范化的管理體系

　　1.設置專職部門或崗位海外工程項目可根據各自規模，設置適當的屬地化用工專職管理機構或崗位。該項目由項目人力資源部牽頭成立“當地雇員自治委員會”等機構，認真學習掌握當地法律法規，據此制定可執行性強的各項當地雇員管理制度。如有條件，可在成立相關機構后，經法律顧問審查，報當地勞動監察部門備案，以獲取當地政府的支持。2.規范招聘流程及選拔標準根據工程項目具體的用工需求，可優選使用當地人力資源中介服務機構為項目進行招聘，以拓寬招聘渠道。應按照崗位職責和任職條件，篩選審核應聘人員簡歷，規范面試程序，重點考察應聘人員的知識結構、責任心及綜合素質，確保聘用符合崗位要求的當地各類雇員，建立屬地化人才庫。3.建立合理的績效考核及激勵機制對于當地雇員，海外工程項目部應該建立以績效考核為基礎的激勵機制，通過對當地管理人員、技術人員、一線工人工作實行績效考核，給予他們公平的獎勵或晉升機會。同時，根據績效考核結果逐步淘汰不勝任員工。另外，還要注重情感激勵，增加當地雇員對于公司及項目的認同感和歸屬感。4.完善培訓體系，提升當地雇員工作技能海外工程項目要注重開展對屬地化用工的培訓，可采取內外結合，即外請培訓老師、內請技術專家等形式進行多樣化的培訓并完善培訓體系。（1）基礎培訓：新雇員入職工作之前，應先接受一次基礎培訓，主要包括項目及公司文化、目標、基本規章制度等內容。（2）崗前培訓：應組織新雇員接受包含崗位職責，與崗位相關的制度、程序、工作流程、操作手冊、安全規程等內容的崗前培訓。（3）崗中培訓：可針對工作表現突出、態度積極、責任心和忠誠度高的當地雇員進行定向技能培訓，進一步提高他們的工作能力，穩定當地雇員隊伍。（4）換崗培訓：如因工作需要，變動當地雇員的工作崗位，或公司公布新制度、流程，或工程項目采用某種新技術、管理方法，可針對相關人員進行專門培訓。5.推動高級管理技術人員的屬地化用工高級管理技術人員與一線施工人員相比，在工作內容、任職條件、薪酬待遇等方面均存在很大差異。目前，中資企業海外工程項目雇傭的高級雇員僅占當地雇員的1/45，比例相對較低。根據巴基斯坦項目的實踐經驗，參與項目管理、項目開發、施工技術、人事管理、對外協調等崗位工作的高級雇員，可以發揮出更大的工作效能，項目不僅可以利用他們的語言、人際關系等優勢，處理好社會事務及公共關系，而且可以使他們成為項目與當地雇員溝通的橋梁，減少勞動糾紛、摩擦的發生。對于此類人員，更需要注重培訓和文化融合，增強員工歸屬感，逐步培養其成為項目乃至公司屬地化管理的骨干人才。推行屬地化管理是一個系統工程，需要不斷探索與完善。企業需要認識到自身不足，結合實際情況進行對標學習，在已經取得的成功管理經驗基礎上不斷總結創新，快速推進，助力公司實現可持續發展。

　　作者：史倩 孫世偉