隨著企業(yè)集團的逐步發(fā)展壯大，財務管理的重要性也日益凸顯出來。本篇財務管理論文對企業(yè)集團而言，財務管理模式的選擇既是一個理論問題，又是一個操作性很強的實踐問題，涉及內(nèi)容眾多。本文在財務集中管理方面僅進行了初淺探討。同時，企業(yè)集團財務管理也是一個不斷發(fā)展變化的問題。面對激烈競爭、不斷變化的市場環(huán)境，企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略也必然處于動態(tài)之中，其戰(zhàn)略目標的修改或修正頻率越來越高，組織結(jié)構(gòu)要作不斷的調(diào)整和重新設(shè)計，在財務管理上，其管理方式、重點等也要相應變化。

　　《財務與會計》1979年創(chuàng)刊，是我國改革開放以來正式創(chuàng)刊或復刊的第一本財政、財會類刊物。是財政部主管、中國財政雜志社編輯出版、面向國內(nèi)外公開發(fā)行的財會專業(yè)期刊。《財務與會計》雜志社審稿發(fā)表周期為3-7個月，逾期未收到任何用稿通知，作者可自行處理稿件。復合影響因子：0.175，綜合影響因子：0.120。

　　摘要：越來越多的企業(yè)開始重視其財務管理，深化管理體制改革，創(chuàng)新管理機制。從總體來看，多數(shù)企業(yè)在財務管理上傾向于采用集權(quán)式管理模式。本文主要就企業(yè)集團集權(quán)式財務管理模式進行了研究，并針對其中存在的問題提出了合理化應對策略。

　　關(guān)鍵詞：企業(yè)集權(quán)式財務管理策略

　　現(xiàn)代管理理論認為，企業(yè)管理在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵在于管理，而財務管理又在企業(yè)管理中居于首要地位。因此，企業(yè)經(jīng)營者必須加強財務管理，創(chuàng)新管理機制，提升管理質(zhì)量。目前，企業(yè)集團的財務管理模式主要有集權(quán)式和分權(quán)式兩種。通過綜合分析眾多企業(yè)集團財務管理模式的運行效果，我們可以看出，在管理上集權(quán)式管理模式比分權(quán)式管理模式更具優(yōu)勢，它將財務管理納入企業(yè)集團的日常運行系統(tǒng)中，極大地提升了財務管理的效率和質(zhì)量。此外，集權(quán)式財務管理模式還建立起了切實有效的激勵機制和約束機制，能夠?qū)崿F(xiàn)全面、統(tǒng)一、高效的財務管理與監(jiān)督，真正發(fā)揮了企業(yè)的規(guī)模效益。本文綜合對比分析了企業(yè)集團的財務管理模式，并就其財務管理活動中存在的一系列問題給出了合理化建議，還提出了建立財務管理模式- 集權(quán)式的構(gòu)想。

　　隨著市場經(jīng)濟的繁榮發(fā)展，企業(yè)發(fā)展規(guī)模的不斷壯大，“企業(yè)集團化”，“經(jīng)營一體化”，早已成為一種必然趨勢。所謂企業(yè)集團就是指以某個綜合實力雄厚的大型企業(yè)為核心，通過資本紐帶聯(lián)系多個企業(yè)和事業(yè)單位的，擁有獨立法律地位和經(jīng)濟控制權(quán)的多層次、多法人的經(jīng)濟聯(lián)合體。在當前激烈的市場競爭環(huán)境下，如何選擇高效的財務管理模式，強化內(nèi)部財務管理，實現(xiàn)企業(yè)集團經(jīng)濟效益最大化是企業(yè)集團經(jīng)營者和財務管理者應該思考的重要問題。在當今市場環(huán)境下，財務集中管理越來越成為企業(yè)集團實施財務控制的一種主流方式。

　　1 我國企業(yè)集團財務管理存在的問題

　　企業(yè)集團能否保持對子公司以及其他成員企業(yè)的控制權(quán)，是發(fā)揮企業(yè)集團的資源優(yōu)勢、整合效應及規(guī)模效益的基礎(chǔ)，是企業(yè)集團關(guān)注的首要問題。目前，在日常經(jīng)營管理中，一些企業(yè)集團母公司和子公司的契約關(guān)系不明確，缺乏合理有效的管理制度與規(guī)范，各成員企業(yè)在發(fā)展戰(zhàn)略上沒有達成統(tǒng)一共識。具體來說，主要表現(xiàn)在以下幾方面：1.1 企業(yè)集團沒有統(tǒng)一的“治理結(jié)構(gòu)”，成員企業(yè)權(quán)責不明晰目前，我國企業(yè)集團的組建方式主要為“行政規(guī)劃”改組，各成員企業(yè)間的資產(chǎn)聯(lián)系不緊密，沒有統(tǒng)一的 “治理結(jié)構(gòu)”，缺乏行之有效的約束機制，導致內(nèi)部管理效率低下。另外，我國多數(shù)企業(yè)目前正處于轉(zhuǎn)型時期，即由傳統(tǒng)企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變，其“法人治理結(jié)構(gòu)” 尚未完全建立，各成員企業(yè)權(quán)責不明晰，管理秩序有待加強。

　　1.2 企業(yè)集團的財務管理缺乏有效的監(jiān)督機制，成員企業(yè)目標出現(xiàn)逆向選擇由于企業(yè)集團涉及利益關(guān)系人眾多，管理層次較多，管理活動相對復雜，這就給企業(yè)集團的管理活動帶來了一定的難度。因此，建立完善的控制機制對于完善財務管理活動具有十分重要的意義。但就實際情況來看，目前企業(yè)集團存在企業(yè)所有者主體缺位問題，經(jīng)營者管理不善，濫用職權(quán)謀取私利的行為屢禁不止，這不僅導致企業(yè)管理效率低下，還造成了資源的極大浪費，不利于企業(yè)集團的健康穩(wěn)定發(fā)展。另外，成員企業(yè)目標出現(xiàn)逆向選擇，片面追求子公司的局部利益，無視集團整體利益，缺乏協(xié)作精神。

　　1.3 財務戰(zhàn)略與財務政策紊亂無序，沒有充分發(fā)揮出資源的整體效應當前，企業(yè)集團內(nèi)部的財務戰(zhàn)略與財務政策紊亂無序，各成員企業(yè)的財務管理制度存在明顯差異。成員企業(yè)根據(jù)其發(fā)展情況制定相應的會計制度與政策，同時在會計核算規(guī)程設(shè)計上各自為政，這就給企業(yè)間的信息溝通與交流帶來了不便，導致資源的整體效應無法得到充分發(fā)揮。

　　1.4 激勵機制與約束機制的配合度不足，無法有效跟進目前，企業(yè)集團的激勵機制與約束機制缺乏配合度，導致企業(yè)員工缺乏工作積極性和主動性，尤其表現(xiàn)在財務管理方面。另外，企業(yè)員工的團隊責任感和榮譽感不強，企業(yè)發(fā)展缺乏持續(xù)穩(wěn)定動力。

　　1.5 財務風險管理意識不強由于電子商務對傳統(tǒng)財務管理的沖擊，促使企業(yè)財務管理的不確定性，增加了企業(yè)財務管理的風險系數(shù)。

　　2 企業(yè)集團財務管理模式

　　2.1 財務管理模式定義財務管理模式，又稱財務管理體制，主要是指企業(yè)為實現(xiàn)其總體財務目標而設(shè)計建立起來的一套管理體系，它將企業(yè)的財務管理要求、分工框架以及組織機構(gòu)有機結(jié)合起來，實現(xiàn)了財務管理信息的高效合理運用。按照企業(yè)財務管理權(quán)的集中程度，可將財務管理模式劃分為集權(quán)型財務管理模式、分權(quán)型財務管理模式以及混合型財務管理模式。其中，集權(quán)型財務管理模式在企業(yè)集團的財務管理中應用較廣，它實現(xiàn)了集團利益的一體化。

　　2.2“集權(quán)式”財務管理模式所謂集權(quán)式財務管理模式，就是指在企業(yè)集團內(nèi)部各項財務決議的最高決策權(quán)集中在集團公司，各成員企業(yè)無權(quán)做出相關(guān)財務決定。對于集團公司作出的經(jīng)營和財務決策，成員企業(yè)必須認真貫徹執(zhí)行。在集權(quán)式財務管理模式下，母公司擁有高度集中的財務管理決策權(quán)，統(tǒng)一管理各分公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動;子公司只享有有限的決策權(quán)，其所需一切財務資源統(tǒng)一由母公司分配管理。這種高度集權(quán)的財務管理模式可以有效地節(jié)約企業(yè)集團的管理成本，實現(xiàn)對子公司財務活動的有效控制。另外，在這種統(tǒng)一管理的模式下，母公司可以充分發(fā)揮其宏觀調(diào)控作用，適時調(diào)整各子公司的財務管理策略和方向，有利于集團利益最大化的實現(xiàn)。但與此同時，我們也應看到集權(quán)式財務管理模式存在的缺陷與不足，即母公司財務管理權(quán)高度集中，不利于子公司財務管理積極性和創(chuàng)造性的充分發(fā)揮。同時，高度集權(quán)也給母公司的管理決策帶來了很大壓力，一旦出現(xiàn)決策失誤將造成重大經(jīng)濟損失。

　　3 建立野集權(quán)式冶財務管理模式實施與操作策略

　　集團公司擁有為數(shù)眾多的成員企業(yè)。為增強各成員集團的團隊凝聚力，保證母公司各項財務決策的高效貫徹落實，企業(yè)集團必須進一步加強財務控制，制定切實可行的控制措施，建立健全集權(quán)式財務管理機制。具體來說，可以從以下幾方面做起：

　　3.1 集權(quán)式財務管理模式設(shè)計原則在進行集權(quán)式財務管理模式設(shè)計時，企業(yè)必須要堅持以下幾方面原則：一是分權(quán)與集權(quán)并重，分權(quán)與集權(quán)適度原則。在日常財務管理活動中，企業(yè)集團的財務總部要注意將分權(quán)與集權(quán)結(jié)合起來，切實處理好分權(quán)與集權(quán)的關(guān)系，避免出現(xiàn)財務總部權(quán)力過度集中的情況。財務管理權(quán)的過度集中，不僅影響財務決策的執(zhí)行質(zhì)量，而且也不利于子公司財務管理的積極性和主動性。但財務管理權(quán)過于分散可能會給公司的業(yè)務或經(jīng)營管理帶來一定的問題，影響整體利益最大化的實現(xiàn)。二是權(quán)責利相均衡原則。對企業(yè)集團而言，分權(quán)制只是實現(xiàn)管理目的的一種有效手段，而不是其最終目標。母公司在對子公司進行授權(quán)時，要堅持權(quán)責相適應原則，以防止濫用職權(quán)現(xiàn)象的出現(xiàn)。三是系統(tǒng)開放靈活，財務業(yè)務一體化原則。一個企業(yè)在不同的階段發(fā)展的規(guī)模和管理水平是不同的，企業(yè)在實現(xiàn)計算機管理時，角度也是不同的，這就要求財務管理系統(tǒng)能保證企業(yè)平滑地過渡和發(fā)展。

　　3.2 集權(quán)式財務管理模式體制在企業(yè)集團中，領(lǐng)導者的重要經(jīng)濟決策直接影響著企業(yè)的發(fā)展，特別是財務管理的質(zhì)量。因此，在日常財務管理活動中，企業(yè)領(lǐng)導者必須加強財務管理力度，創(chuàng)新財務管理機制，選擇科學合理的財務領(lǐng)導體制。一般地，常見的財務領(lǐng)導體制主要包括以下三種：

　　3.2.1 財務總監(jiān)委派制。即由董事會授權(quán)，由董事長直接委派財務總監(jiān)，再在財務總監(jiān)指導下設(shè)立財務會計部門。其優(yōu)點是：直接體現(xiàn)董事會的授權(quán)，代表著投資者或股東的利益;缺點：財務總監(jiān)直接參于企業(yè)財務工作，容易造成新的所有者代表和經(jīng)營者權(quán)責不清，同時權(quán)力過于集中于財務總監(jiān)，也容易影響經(jīng)營者特別是財務經(jīng)理的積極性和主動性。這種體制適合于核心企業(yè)進行了規(guī)范的公司再改造，建立了公司法人制度的企業(yè)。

　　3.2.2 總會計師負責制。即在總經(jīng)理下設(shè)置與副總經(jīng)理平行的總會計師分管企業(yè)財務工作，在總會計部門。優(yōu)點：體現(xiàn)了財務管理的專業(yè)性與決策中專家的意見的權(quán)威性。不足之處在于雖然明確在職權(quán)上總會計師與副總經(jīng)理平行，但客觀上給人以“專家”之銜而非職位之感，因而其實際享有的職權(quán)容易因總經(jīng)理的意愿而定，使企業(yè)財務管理工作的地位受到影響。

　　3.2.3 財務經(jīng)理負責制。即在總經(jīng)理下設(shè)負責財務會計工作的副總經(jīng)理，在財務經(jīng)理下設(shè)立財務會計部門。其特點是財務經(jīng)理具有和其他副總經(jīng)理平行的、同等的甚至更重要的決策，對上直接向總經(jīng)理負責，直接參與公司重大問題的決策，對下直接向財務會計機構(gòu)負責，從而成了由總經(jīng)理掛帥的企業(yè)資產(chǎn)運營和內(nèi)部經(jīng)營管理系統(tǒng)。通過分析與研究企業(yè)集團的財務管理特點，我們可以發(fā)現(xiàn)，財務總監(jiān)委派制更為適應企業(yè)集團的財務管理需要，實現(xiàn)對子公司的財務監(jiān)控。因此，在進行財務管理時，企業(yè)集團應該根據(jù)其產(chǎn)資關(guān)系，利用其出資人身份向各個子公司派出資深財務管理人員擔任財務總監(jiān)，以實現(xiàn)對子公司財務管理活動的有效監(jiān)督，確保各項決策部署有效貫徹執(zhí)行。

　　3.3 強化內(nèi)部審批監(jiān)督制度一直以來，內(nèi)部審批監(jiān)督制度在企業(yè)集團的財務控制體系中發(fā)揮著重要作用，它不僅保證了企業(yè)審計工作的正常穩(wěn)定進行，還可以有效地提升公司的經(jīng)濟效益和管理水平，推動企業(yè)集團的健康穩(wěn)定發(fā)展。因此，企業(yè)集團應進一步強化內(nèi)部審批監(jiān)督制度，設(shè)立專門的審計部門，依據(jù)國家相關(guān)規(guī)定開展審計活動，以保證其審計活動的合法性、適當性、規(guī)范性，并做好財務檢查和評價工作。另外，強化內(nèi)部審批監(jiān)督制度還可以保證財務信息的可靠性和完整性，提高企業(yè)集團決策的科學性。

　　3.4 樹立全新的財務管理理念，利用網(wǎng)絡(luò)進行財務管理通過財務軟件，實現(xiàn)會計集中核算與控制管理。企業(yè)運用網(wǎng)絡(luò)來實現(xiàn)財務管理職能，企業(yè)將網(wǎng)絡(luò)技術(shù)應用于財務管理中，從而解決一系列目前的財務活動無法解決的問題。利用電子商務技術(shù)使得公司整合內(nèi)部各種財務資源以及加強對下屬子公司的財務監(jiān)控等工作變得更為高效，以克服過去對下屬子公司控制不力的局面，降低營運成本，提高管理效益。企業(yè)集團可通過上線SAP 軟件的方式進行財務管理，也可以自主開發(fā)ERP 內(nèi)控軟件系統(tǒng)，以準確掌握各個子公司的經(jīng)營情況，有效提升企業(yè)集團的財務水平。另外，企業(yè)集團還要進一步加強內(nèi)部財務監(jiān)控力度，利用網(wǎng)絡(luò)進行財務管理，最終實現(xiàn)經(jīng)濟效益的最大化。