摘要：中小企業具有體制靈活、對環境反應靈敏、發展潛力大等優點，員工在企業的發展機會較多，容易發揮個人的特長，體現自己的能力。解決問題的關鍵在十小小企業應揚長避短，建立一個有效的人力資源管理體系，基于這樣的原因，本文對完善中小企業人力資源管理的對策進行了研究。

　　關鍵詞：中小企業,人力資源,管理

　　關鍵詞：完善 中小企業 人力資源管理 對策

　　有關調查表明，近幾年來，我國中小企業的發展陷入了困境，集中表現為效益狀況的不斷惡化。效益是反映一個企業經營狀況好壞的綜合指標，而造成中小企業效益滑坡的具體原因主要有以下五個方向：資金、管理、技術、人力資源和市場。在這五個方面的因素中，人力資源因素最為重要。

　　一、樹立全面的、正確的人才觀念

　　樹立全面的、正確的人才觀念是小企業吸引入的基本前提。由于歷史與社會的原因，中小企業普遍認為人才就是指技術人才，他們將企業經營中的諸多問題歸根于缺乏技術人才。這種狹隘的人才觀，使中小企業形成一種對技術人才的依賴性，難以發現自身而臨的真實問題，也不重視人才管理體制的系統建設，從而使企業難以獲得長期穩定的發展。技術人才對企業經營的成敗當然很關鍵，我們也確實看到這樣的情況：一個技術上的突破，使企業面貌煥然一新。但這種情況是有條件的.它并不發生在大多數企業中。多數的情況是企業在有序的運作中推進技術進步和創新。技術人才也只是企業經營中的一個重要方面。因此，它要求中小企業做到以下兩點：一是樹立多樣性的人才觀。人才是多樣性的，企業經營中的方方面面都需要不同的、各種各樣的人才。除技術人才外，還有管理人才、市場營銷人才、公關人才等。凡是具有特殊技能或才干，能為企業發展所用的人都是企業的人才。二是樹立多層次性的人才觀。企業經營中，各種人才位于企業組織的不同層次，他們可以是高層的管理者，也可以是生產經營第一線的員工;可以是高級的技術開發的專家，也可以是技能嫻熟的工人。全面的人才現可以克服狹隘人才觀的弊端，使企業能全面分析人力資源方面所面臨的問題和機遇，從制度上建立起完整的人才體系.有針對性地招攬切實需要的適用人才。

　　二、建立人力資源規劃

　　人力資源規劃工作是人員組織可持續發展的保障，其重要性對于尋求發展壯大的中小企業尤為突出。而能否制定并有效實施人力資源規劃并不取決于公司規模的大小，最關鍵的是依據公司的發展戰略和經營管理特點制定出適合的政策。針對當前大多數中小企業的經營特點和工作當中面臨的問題，可以從以下方面著手：

　　1.明確企業核心人力資源

　　人力資源規劃的起點應該是明確界定企業的核心競爭優勢。也即在企業經營環境中，其生存價值是什么?其保持競爭優勢的資源(技術、資本的管理)是什么? 只有明確了這一點，才能真正找到保持競爭能力的核心人力資源。

　　核心人力資源是決定企業生存發展能力的關鍵因素。要保證這一點，必須輔以激勵機制、教育培訓、合適的職業生涯規劃設計等制度并根據制度不斷的招聘與之適應的人才，方能確保核心人力資源群體數量上的增長，本質上的提高，才能使之長期的任職、凝聚于企業。

　　2.制定具有前贍性的彈性人力資源規劃

　　所渭彈性人力資源規劃，就是基于企業的核心競爭能力，重新評估并規劃企業的人力資源，形成一個—般性的人力資源組合.以便在保證企業核心競爭優勢需要的條件下，達到滿足因外部經營環境變化導致的臨時性人才需求的目標。

　　具體而言，就是在評估現有人力資源存量和界定企業核心人力資源的基礎上，制定預備性的支援人力規劃，并作出相應的培訓計劃，其目的是在企業面臨生產或服務能力擴張性機遇時，盡可能快地為核心人員配備中層支援人員，以提高組織的反應能力。

　　隨著知識經濟時代的到來，中小企業面臨的經營環境越來越無法預測，充滿變數又商機無限。人力資源規劃必須適應企業經營管理的需要，保持一定的彈性，以免企業發生戰略轉移時出現人力資源僵化、失調而妨礙企業的發展。同時要進一步加強人力資源規劃對人力資源管理活動的前瞻性、方向性和預見性功能。

　　3.建立三維立體人力資源管理模式

　　切實可行的人力資源規劃一定是建立在內部充分溝通、相互協作基礎之上的。根據中小企業人力資源管理的特點，建立——個在決策層、一線經理和人力資源管理部門之間科學分工協作的三維立體管理模式，將有助于人力資源戰略規劃的制定與實施。

　　三維立體模式是指由決策層、人力資源管理部門、一線經理科學地分工負責人力資源管理的各項業務，并進行相加的協作。總的來說，決策層負責人力資源戰略規劃(同時人力資源部門和一線經理要給予協作)和支持人力資源部門、一線經理的人力資源工作;人力資源管理部門負責崗位分析、崗位評價等基礎業務，并協助一線經理做好核心業務(如大量的人力資源管理標準建設和事務性服務)利協助決策層做好人力資源戰略規劃;一線經理負責在人力資源管理的核心業務中把持關鍵環節，并協助人力資源部門做好崗位分析和崗位評價等基礎工作，以及協助決策層做好人力資源戰略規劃。

　　三、轉變使用人才的思維，建立引入機制

　　一直以來，社會廣泛批評的“任人唯親”，在不少企業中仍然存在。“唯親近者是用”、“唯家族成員是用”使企業發展受到嚴重的制約。這種情況必須糾正，但也不能矯枉過正，走向另一個誤區——“親者不任”。現在有的中小企業竭力回避從企業內部培養、選拔人才，甚至認為企業內部沒有人才，總希望弄個外來和尚。真正的“任人唯賢”是不論親疏的。內部選拔人才也是一條行之有效的、便捷的用人途徑。內部選拔的人才對本企業發展戰略、企業文化、產品特性等比較了解，個人的價值觀念和企業的理念較為一致，能夠較好地處理各種人際關系，可能更有助于企業的發展。而且.企業和人才之間相互了解，容易形成一種信任機制，有利于企業的經營管理，減少不必要的阻力和管理成本。

　　中小企業要善于發揮自己的優勢，抓住新一輪企業改革的時機，有效地利用企業有限的資源，以各種方式努力創造吸引人才的條件。在吸引入才方面企業還可以順應企業改革的潮流，以建立現代企業制度為契機，在“產權明晰”上下功夫，制定多樣的、具有吸引力的股權政策。通過將個體利益和企業利益統一起來的辦法，從而在公司內構建“利益共同體”，增強人才的責任心.激發積極性和創造性。具體的股權政策包括：1.期股權：即企業向人才提供的一種在一定期限內按照某—既定價格購買本公司一定數量股份的權利。這種政策主要適用于上市公司(股票容易變現)或行業和企業都處于成長期(未來期望值高)的情況，其實質是要重視工作績效的評價、以及與工作績效相對府的股權的大小。要保證其具有吸引力，同時必須保護企業利益。2.干股：即企業送給人才的一種特殊股權，可以享受分紅但不擁有產權。它實際上是一種用股權將資金、技術、管理等進行有機結合的經營機制。3.崗位股權;即一種只與崗位對應的股權。通常的做法是建立職工持股會，但這里作為吸引人才的一種條件，更注重其吸引力和激勵力。宜與期股權配合使用。4.貢獻股：即根據員工對企業的貢獻而給予的一種股份。適用于進行產權改革的企業。 5.知識股：即根據人才的知識背景或特殊技能而給予的一種股份。其具體做法是企業在總股份中分出一塊專門用于吸引人才，該項的要點是對人才價值的合理評價，以確保企業和人才雙方的利益。每個企業都有自己的特點，引用股權的形式必然各不相同.企業可以根據自身的實際情況靈活運用。

　　四、營造良好的企業文化氖圍

　　我國中小企業長期以來缺乏對企業文化建設重要性的認識。其實成功的企業文化對于企業員工的潛移默化的作用有時比物質的激勵更為有效。企業文化是一定社會、經濟、文化背景下的企業，在一定時間內逐步形成和發展起來的穩定、獨立的價值觀以及以此為核心而形成了行為規范、道德準則、群體意識、風俗習慣。一個企業的文化，尤其是強勢文化.會強烈影響員工對企業的根本看法，并影響該企業的領導風格、領導方式、組織和結構及其關系、企業控制智能的應用方式，而這些都是企業能否有效吸引住人才的主要影響因素。一個良好的企業文化不但可以激發全體員工的熱情，統一企業成員的意念和欲望，齊心協力地為實現戰略目標而努力，而且是留住和吸引人才的一個有效助推手段。對中小企業而言，其影響效果尤為明顯。

　　目前，越來越多的人認為企業不僅是一個工作勞動的場所，同時也是重要的社會交際場所，所以中小企業除做好以上幾方面的工作外，還應重視營造一個積極的、協調的環境和氛圍，滿足人們這方面的需要，提高對人才的吸引力。具體包括：1.做好日常管理，創造一個環境整潔、氛圍友善、運作有序、管理規范的企業形象。2.出于社會的壓力，人們在擇業上越來越慎重，人們不僅看中企業的當前狀況、更注重企業的未來前景及自己身在其中的發展(這種發展本身具有對未來社會的適應性)機會，因此企業不僅要做好當前管理，還必須有一個長遠的發展規劃與方略。通俗地講企業要有—個“企業的夢”，同時企業還應有一個系統的人才培養與選拔的體系，給進入企業的每個人一個“個人的夢”，也就是個人職業生涯規劃。除了采用、落實各種吸引人才的措施外，還必須有其他相應的方法，以保證人才始終處于被激勵的狀態，從而長久地為企業作出貢獻。對此，企業主要是要建立起一套開放的人才流動的機制。

　　結語

　　目前，中小企業占全國企業的百分之九十，隨著經濟不斷的提高。中小企業將會面臨著很好的發展機遇，同時競爭也將隨之提高。然而無可厚非的是人才是～個企業的關鍵、核心。沒有好的人才，企業何談發展。所以，中小企業應該重視人力資源管理，并且建立相應的人力資源開發和管理制度。這樣才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

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