高管薪酬激勵(lì)體系的建立是一個(gè)復(fù)雜而動(dòng)態(tài)的過程，是企業(yè)內(nèi)部因素、外部因素以及高管的個(gè)人因素相互作用和影響下的結(jié)果。各個(gè)企業(yè)在制定薪酬體制時(shí)要結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部實(shí)際情況，通過有效的薪酬激勵(lì)措施，促使管理者從長遠(yuǎn)戰(zhàn)略的角度來開展經(jīng)營活動(dòng)，提升企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的能力。隨著我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷完善，稅收制度的作用也會(huì)越來越重要。通過完善稅收制度，調(diào)整激勵(lì)結(jié)構(gòu)，完善業(yè)績考核指標(biāo)體系和薪酬激勵(lì)約束機(jī)制，能夠使高管薪酬激勵(lì)更好地發(fā)揮作用，提高企業(yè)績效。

　　《河北企業(yè)》本刊以鄧小平理論、“三個(gè)代表”重要思想為指導(dǎo)，堅(jiān)持“二為方針”“雙百方針”，注重理論聯(lián)系實(shí)際，突出微觀管理理論與實(shí)踐問題的研究與探 索，為我省經(jīng)濟(jì)建設(shè)和改革開放服務(wù)，為提高我省企業(yè)的經(jīng)營管理水平服務(wù)。本刊主要登載經(jīng)濟(jì)、管理理論學(xué)及其相關(guān)學(xué)科的最新研究成果，突出重點(diǎn)、跟蹤熱點(diǎn)、 解決難點(diǎn)以及操作性、實(shí)用性、科學(xué)性是本刊的特點(diǎn)和風(fēng)格。

　　一、我國上市公司高管人員薪酬現(xiàn)狀

　　隨著我國證券市場(chǎng)的發(fā)展，上市公司的隊(duì)伍越來越壯大，公司規(guī)模不斷擴(kuò)張、業(yè)績不斷提升，上市公司逐步發(fā)展成為各行業(yè)的優(yōu)秀代表。楊維芝(2012)發(fā)現(xiàn)我國上市公司大多脫胎于國有企業(yè)，歷史和體制的因素使得上市公司在高管薪酬激勵(lì)方面存在著較為嚴(yán)重的問題。譚明珠(2010)認(rèn)為我國不同的不同公司高管薪酬差距較大，但相對(duì)差距逐年減少;高管薪酬每年都會(huì)穩(wěn)定增加，但增長幅度有所放緩;高管的薪酬與員工的薪酬相差很大。

　　二、我國上市公司高管激勵(lì)存在的問題

　　(一)激勵(lì)方式單一，薪酬結(jié)構(gòu)不合理

　　目前，我國經(jīng)營者薪酬激勵(lì)方式仍比較單一，收入來源大多數(shù)仍是工資和獎(jiǎng)金，尚未形成經(jīng)營者以其人力資本形式參與企業(yè)剩余分配的制度。即使有企業(yè)借鑒西方國家采取了股票期權(quán)等激勵(lì)方式，由于我國的市場(chǎng)機(jī)制尚不成熟，股價(jià)波動(dòng)很大，股票期權(quán)這種方式的實(shí)施也還未達(dá)到預(yù)期的激勵(lì)目標(biāo)。高層管理者的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該包括基本薪酬、遞延薪酬以及邊緣薪酬。然而，大部分企業(yè)偏重物質(zhì)激勵(lì)和短期激勵(lì)。

　　(二)業(yè)績考核指標(biāo)體系不合理

　　我國大多數(shù)企業(yè)采取與管理者業(yè)績相掛鉤的薪酬體制。然而，采用單一財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)管理者的業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià)是不全面的。財(cái)務(wù)指標(biāo)(如利潤增長率)與一些非財(cái)務(wù)指標(biāo)(如顧客滿意度)并不能體現(xiàn)企業(yè)的全部價(jià)值。不合理的業(yè)績考核指標(biāo)體系很大可能會(huì)導(dǎo)致高管的薪酬與公司的經(jīng)營績效相脫節(jié)。

　　(三)內(nèi)部控制不規(guī)范

　　企業(yè)內(nèi)部管理人員同時(shí)掌握了企業(yè)的剩余控制權(quán)和剩余索取權(quán)，這樣會(huì)使得公司的籌資權(quán)、投證權(quán)和人事權(quán)集于高管一身。股東對(duì)管理者行為難以形成有效的監(jiān)督，企業(yè)面臨道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇問題。

　　三、完善上市公司高管薪酬激勵(lì)機(jī)制的對(duì)策及建議

　　(一)增加長期激勵(lì)的比重

　　公司應(yīng)該將短期激勵(lì)與長期激勵(lì)相結(jié)合。對(duì)于我國高管薪酬中基本工資占絕大部分，短期激勵(lì)占小部分以及中長期激勵(lì)幾乎不存在的現(xiàn)實(shí)問題，我們可以采取股權(quán)激勵(lì)的方式，使管理者的收益與企業(yè)的長期利益相掛鉤，這對(duì)管理者的長期行為可以起到約束和激勵(lì)作用。

　　(二)設(shè)計(jì)更合理的業(yè)績考核指標(biāo)體系

　　不全面的考核體系會(huì)影響管理者績效的評(píng)定。因此，應(yīng)該健全上市公司高管薪酬決定機(jī)制;尋求更客觀、更完善的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn);提高評(píng)價(jià)程序、方法和結(jié)果的透明度。

　　(三)完善高管薪酬激勵(lì)的約束機(jī)制

　　建立完善的公司治理結(jié)構(gòu)，設(shè)立薪酬委員會(huì)，保證薪酬委員會(huì)的獨(dú)立、公正與專業(yè)性。采取競爭的方式進(jìn)行選拔，讓真正有才能的人走上合適的崗位，引進(jìn)競爭機(jī)制和末尾淘汰制，增強(qiáng)管理者自身的壓力和動(dòng)力，真正發(fā)揮薪酬機(jī)制的激勵(lì)作用。