摘要：在當今市場經濟程度不斷加強的情況下，企業的競爭，歸根到底是人才的競爭。員工招聘是關乎企業生存發展的關鍵，是人力資源部門的重要工作，是人力資源管理工作的前提和基礎。

　　關鍵詞：企業,人力資源管理,招聘,現狀分析,對策研究

　　本文以桂林市市政工程總公司為研究對象，從招聘的一般理論入手，闡述了該企業招聘的基本情況，分析了招聘管理工作存在的規劃性、科學性和專業性不足的問題導致公司招聘工作無法有效開展，招聘管理工作有效性差;并提出改善公司招聘管理工作的措施，即根據公司的實際情況，確立合理的招聘規劃、完善崗位說明書、界定招聘崗位標準，以及進行有效的招聘結果評估和反饋，以實現整個招聘工作的系統規劃、準確控制和有效實施。

　　一、 招聘理論概述

　　招聘，即企業通過勞動力、人才市場或其他方式獲取人力資源的活動。 作為人力資源管理中的重要環節，其主要包括招聘準備、招聘實施和招聘評估三個階段，招聘實施又包括招募、選擇、錄用三個步驟。招聘活動的發生一般是由現有的職位因種種原因發生空缺、企業業務的擴大、調整不合理的職工隊伍等多種因素造成的[1]。

　　(一)招聘的原則

　　公開原則：即需要把招聘單位、職位名稱、數量、入職資格等信息向可能應聘的人群或社會公告周知，公開進行。這樣一則有利于防止不正之風，二則有利于廣納賢才;競爭原則：即通過簡歷分析、結構化面試、心理和行為測驗、業績考核、資信調查等一系列方法手段來確定申請者的優劣和決定人員的取舍，而不是靠個別人的直覺、印象、與己關系親密程度來選人，這樣有利于增強選、錄的科學性;公平原則： 即一視同仁，不人為地制造各種不平等的限制或條件和各種不平等的優先優惠政策;級能原則：即因職選能，因能量級，級能匹配;擇優原則：即好中取好，差中取優[2]。

　　(二) 招聘渠道

　　招聘渠道包括內部招聘和外部招聘兩種方式，其中內部招聘又分為工作公告、主管推薦、檔案法;外部招聘則分為報紙和雜志廣告、網絡招聘、獵頭公司、校園招聘、公共就業機構、推薦與自薦等。

　　(三) 招聘評估與反饋

　　招聘評估是招聘流程中必不可少的環節。通過對錄用員工質量的評估，檢驗招聘結果和招聘方法的成效，從而改進整個招聘活動。傳統的招聘評估方法以定性為主。隨著人力資源市場競爭日趨激烈，為更精確地評估招聘渠道的吸引力和有效性，改進招聘的篩選方法，降低招聘成本，提高招聘工作績效，提高新聘員工的質量，企業更趨向于關注招聘定量評估。招聘定量評估包括招聘結果的成效評估和招聘方法的成效評估[3]。

　　二、 桂林市市政工程總公司簡介與員工招聘現狀分析

　　(一) 公司基本情況介紹

　　桂林市市政工程總公司是國家市政公用工程施工總承包二級、堤防工程專業承包二級、公路工程施工總承包三級、房屋建筑施工總承包三級施工企業，成立于1950年11月，隸屬桂林市市政公用事業管理局。現有職工545人，其中在職職工256人，各類專業技術人員125人。主要承擔城市道路、橋梁、給排水、堤防、房屋建筑工程施工，是桂林市市政建設的主體單位。現總公司科室共設七個部門，即辦公室、行政后勤部、財務部、經營部、工程部、人力資源部和黨群工作部;基層部門有第一、二、三公司，南寧公司;設有十九、二十、二十一項目部;設有直屬工程公司和建筑工程公司，還有租賃站、醫務所和天泰試驗室，對外投資有桂林市新鑫混凝土有限責任公司，占股份55%。

　　公司技術力量雄厚，設力精良，一貫信守承諾，認真履行合同，在區內外承建市政道路、公路及橋梁的建設，大部分工程獲區、市級優良工程。1998年，總公司通過了ISO9002質量體系認證。2002年，總公司又獲得了環境、職業健康安全管理體系認證證書，形成了“三位一體”管理體系，公司管理邁入了國際化、正規化的軌道。

　　(二)公司人力資源結構分析

　　市政工程總公司現在屬于國有老企業，下面主要從員工的學歷、年齡分布來顯示該公司的人力資源結構狀況。

　　(三) 公司員工招聘現狀分析

　　招聘是人力資源管理工作的前提和基礎，也是人力資源管理中重要的環節。市政工程總公司的招聘工作主要由人力資源部負責，通過各個部門提交的人力資源需求表開展落實招聘工作。

　　1、 招聘渠道選擇

　　桂林市市政工程總公司大部分人員招聘通過現場招聘，一部分人員招聘傾向于公司領導親戚的推薦。在近些年開始開拓新渠道：網絡招聘。

　　公司在選擇現場招聘時并沒有對網絡招聘和現場招聘做任何方案的比較，只是出于網絡招聘一時無法滿足大規模的人員擴張，且現場招聘都是臨場安排，沒有與人才市場進行長期合作項目，甚至出現招聘人手緊缺、面試安排倉促的混亂局面。

　　2、 桂林市市政工程總公司招聘流程

　　三.、 市政工程總公司員工招聘中存在的問題

　　在市政工程總公司人力資源部工作多年，對本公司招聘有較為深入的了解、研究和認真的個人思考，認為本公司目前在員工招聘管理中主要存在以下幾個方面的問題：

　　(一) 公司缺乏人力資源規劃

　　總公司成立于1950年底，企業未進行改制，還是國有企業，總公司組織機構經過幾次調整，在2008年才組建了人力資源部，雖然各種制度建立較完善，但是缺乏人力資源規劃，沒有統一的用人標準，更談不上年度用人計劃。

　　(二) 缺乏規范科學的崗位職責分析

　　崗位分析是招聘工作中一個十分重要的環節，同時也是一個輕易被忽略的環節。崗位分析產生職位說明書，用來說明每個崗位的任職資格，為招聘提供標準。

　　市政工程總公司沒有進行科學的職崗分析，施工企業需要招聘大量的技術人才，比如：建造師、造價師、施工員、質檢員、安全員等。缺乏規范科學的崗位職責說明書，招聘人員就往往會因為缺乏專業知識，在篩選簡歷時，出現誤差而使得很多合格人才被拒之門外，企業選擇人才的范圍就非常有限了。同時由于他們對招聘的具體崗位的責任缺乏充分的理解，對招聘崗位的具體職責不能準確地表述，給應聘者留下不好的印象而影響了招聘效果。

　　(三) 招聘渠道選擇盲目單一

　　目前市政工程總公司招聘渠道主要選擇現場招聘。現場應聘人員對本企業了解不足，可能會盲目投遞簡歷，況且外聘人員對本公司企業文化的融入、工作環境的熟悉及與周邊工作關系的密切配合也需要時間。

　　公司在選擇現場招聘時并沒有針對招聘渠道、招聘效果進行對比和反饋。由于想招聘到有經驗的人員，致使崗位空缺幾個月都沒有招到合適的人選，有待拓展新的招聘渠道。

　　(四) 招聘程序不規范

　　圖2-3招聘中顯示用人部門在申請招聘時需首先填寫《人力資源需求表》或招聘計劃，經部門經理、人力資源部經理、分管副總、總經理層層審批后方可進行招聘。但實際情況中，這個招聘程序形同虛設，如基層部門常會以用人很急、先招聘后填表或工作很忙為由，拖延填表時間甚至最終不填表而不了了之。

　　招聘實施中有一個重要環節選拔即面試環節，由于招聘程序的混亂，市政工程總公司沒有形成統一的面試流程和面試評價，經常會存在招聘專員、人事主管、分管副總、總經理同步面試，而最終又不溝通，致使大量合適人選的流失且嚴重破壞公司形象。

　　(五) 缺乏招聘結束后的反饋工作

　　招聘的反饋工作包括從招聘目標的完成、招聘渠道選擇、招聘成本幾方面評估。

　　市政工程總公司招聘工作效果反饋工作幾乎是停滯不前的。招聘專員過分追求人員的補充，而忽視了對工作效果的跟蹤。只對人員招聘到崗后就認為招聘工作完成了，沒有對事后的工作進行跟蹤。

　　在工作中，沒有規范的對招聘工作的資料進行有條理的匯集與整理，沒有認真寫招聘工作的相關報告或入職率的統計等;尤其對現場招聘后的效果缺乏有效評估。

　　四、 解決市政工程總公司人員招聘問題的對策研究

　　當前的市場經濟環境中，市場的競爭在很大程度上體現為人才的競爭，選用合適人才已成為企業提高競爭力的關鍵。同時，市場又是一個快速變化的環境，市場需求在變，對人才的需求也相應處于變化之中。但是，用人部門常常抱怨招聘工作沒有效率、沒有及時招募到需要的人才，而人力資源部門常常為招聘工作奔波忙碌而得不到用人部門的肯定。因此，人力資源部門面臨的問題就是如何提高招聘效率。根據市政工程總公司現存的問題提出以下幾點建議：

　　(一) 做好人力資源規劃

　　市政工程總公司公司歷年來只是被動接受人員需求信息，各用人部門并沒有根據業務發展需要和崗位空缺情況提出月度用人需求，只是臨時用人臨時招聘，在程序上也經常會忽略填寫人力需求。人力資源部的工作和過去的人事處沒什么兩樣，沒有對公司的人力資源起到規劃的作用。有些專業技能崗位并不是一個月就可以到位的，人力資源部沒有協同公司其他部門根據公司的遠景目標做出一個年度甚至更長時間的用人計劃，這顯然是不合適宜的。

　　(二) 完善崗位說明書，界定招聘崗位標準

　　招聘工作是否成功、有效，在很大程度上決定于招聘前的準備工作，只有招聘前做好細致、充分的準備工作才有可能確保招聘的有效性。招聘之前應做好以下幾項準備工作：

　　職位說明書是用來說明每個崗位的任職資格，為招聘提供標準，隨著公司一些崗位的變化及時調整和更新職務說明。而且招聘人員在招聘時要結合所需崗位的職務說明，而不是依靠自己以往的招聘經驗和主觀熟悉。由此可見，認真進行工作分析，制定細致的職務說明書和工作說明書，明確每個不同工作職位對員工的要求及考核的標準，在招聘過程中才能做到有據可依，減少盲目性和隨意性。

　　(三) 針對崗位的不同，完善招聘渠道

　　人才招聘渠道越來越廣，雖然各種招聘途徑都各有優缺，但應根據企業自身實力慎重選擇自己的招聘途徑。

　　市政工程總公司主要以路橋施工技術人員為主，但也需要復合型管理人才。對于像黨辦、辦公室管理人員等崗位應選擇專場招聘或網絡招聘，而對于技術含量高和專業性強的崗位應選擇大型招聘會以及專場招聘，這樣才不至于浪費更多的人力、物力、財力，達到更好的效果。

　　校園招聘如今還是個空白，應加以利用好學校這個免費平臺，加強與學校的溝通和聯系，吸引應屆畢業生到本企業工作，調整員工學歷構成，進而增強企業的競爭力。

　　(四) 規范招聘流程

　　員工招聘流程中顯示從人力需求到確定最終候選人，市政工程總公司有自己整體招聘流程。由于缺乏強有力的執行力，使之形同虛設。總公司領導應重視現有的招聘流程，任何招聘活動的實施必須在資料、簽字到位的情況下執行，這樣才能確保招聘工作有計劃、有目的的進行。同時加強應聘候選人的面試評估，以確保招聘到合適的人選。

　　(五) 做好招聘后的評估、跟進工作

　　總公司人力資源部成立以來沒有做過工作滿意度調查和溝通，在空缺崗位填補完成之后，招聘專員應對新員工的質量、招聘成本做相關的評估。所以，人力資源部必須在招聘流程上進行全面的評估，從定量和定性兩種方法開展工作。沒有評估和反饋就沒有下一步招聘業績的提高。

　　1、 招聘定性分析

　　主要從招聘渠道的成效、新員工對招聘工作滿意度等方面進行定性評估。通過比較、分析，可以為公司找到經濟、效果好的招聘渠道組合。

　　2、 招聘定量分析

　　按照招聘理論中各指標公式，將每次完成招聘后收集的數據進行相應計算并分析情況，備案，以不斷改進招聘效果，促使招聘有效實施，提供切實可行的操作。

　　再次選取成本評估和錄用人員評估兩個指標做闡述：

　　2.1、 招聘成本評估

　　招聘成本評估是指對招聘中的費用進行調查、核實，并對照預算進行評價的過程，是鑒定招聘效率的一個重要指標。招聘單價一總經費(元)/錄用人數(人) 做招聘成本評估之前，應該制訂招聘預算。每年的招聘預算應該是全年人力資源開發與管理的總預算的一部分。招聘預算中主要包括:招聘廣告預算、招聘測試預算、體格檢查預算、其它預算，其中招聘廣告預算占據相當大的比例，一般來說按4:3:2:1比例分配預算較為合理。

　　2.2、 錄用人員評估

　　①錄用人員的數量

　　錄用人員的數量可用以下幾個數據來表示。

　　1)錄用比:

　　錄用比=錄用人數/應聘人數*100%如果錄用比越小，相對來說錄用者的素質越高，反之，則可能錄用者的素質較低。

　　2)招聘完成比:

　　招聘完成比=錄用人數/計劃招聘人數*100%如果招聘完成比等于或大于100%，則說明在數量上全面或超額完成招聘計劃。

　　3)應聘比:

　　應聘比=應聘人數/計劃招聘人數*100%應聘比越大，說明發布招聘信息效果越好，同時說明錄用人員可能素質較高。

　　②錄用人員的質量

　　除了運用錄用比和應聘比這兩個數據來反映錄用人員的質量外，也可以根據招聘的要求或工作分析中的要求對錄用人員進行等級排列來確定其質量。

　　總的來說，在設計招聘評估的環節時，人力資源部對招聘評估時能有條理、有規范地進行定性和定量分析，在設計表格和選取指標上盡量細化，并且綜合運用，不僅對當年的招聘進行橫向比較，還要對近幾年的招聘活動進行縱向比較分析。

　　(六) 招聘反饋

　　招聘反饋是招聘中最后一個重要環節，一般以書面總結報告的形式。人力資源部書寫的招聘總結報告要針對性的，真正地、有依據地發現問題，并提出相應的措施解決問題，在今后的招聘活動中節約招聘成本，提高招聘效率，使規范科學的招聘成為公司人力資源管理工作重點。

　　五、 結論

　　招聘對于企業發展的重要性日益顯現，因為高效、科學的招聘不僅有利于提高企業人才的競爭力，更是有利于推動企業戰略目標的實現。招聘作為組織的一項經常性活動，其核心是成功地選拔和錄用組織所需的人才，實現所招人員與待聘崗位的有效匹配，即人事相宜;招聘活動會受到組織內、外部環境多種因素的影響;招聘要根據企業的情況、擬聘人員的情況選擇適合的招聘方法和渠道。

　　企業員工招聘工作對于任何企業來說都是一項復雜而又艱巨的管理工作，市政工程總公司由于自身條件的限制，更應該高度重視招聘工作，制定實施更為科學合理的招聘管理工作體系，提高在招聘渠道選擇、人才評價與甄選方法等方面的針對性和可靠性。唯有如此，才能彌補在人才招聘競爭中的劣勢，提高招聘的效率，降低招聘的成本，實現增強招聘有效性的目的。

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