摘 要：績效管理的思想和方法正在被世界范圍內眾多的公司所采用,也被越來越多的中國企業家所重視。但是,在實踐中,企業績效評估經常遇到的一個很實際的問題就是,很難確定客觀、量化的績效指標。其實,對所有的績效指標進行量化并不現實,也沒有必要這么做。通過行為性的指標體系,也同樣可以衡量企業績效,所以建立明確的切實可行的KPI體系,是做好績效管理的關鍵,也是企業績效管理的基礎。本文在闡述KPI相關理論和作用的基礎上，以一個實際案例分析了KPI提取的技巧和方法。

　　關鍵詞：KPI,績效管理,績效考核

　　隨著全球經濟的快速發展，人力資源管理在企業管理中越來越重要，作為人力資源管理系統中的關鍵績效指標(KPI， KeyPerformanCeIndiCatorS)的方法已日益被越來越多的企業在實施績效考核時所采用。這應該歸功于KPI的兩個顯著特征:一是KPI強調績效指標的設置必須與組織發展戰略掛鉤，二是KPI關注在特定時期內組織最需要重視和解決的問題。然而在實踐中都涉及到一個非常重要的問題，即如何合理、有效地設計KPI?本文旨在探討KP工在績效考核中的運用以及如何在實踐中建立以KPI為核心的績效考核體系,最終找到解決問題的辦法。

　　一、KPI的理論基礎

　　KPI (Key Performance Indicators)，中文含義為關鍵績效指標，是指企業宏觀企業宏觀戰略決策經過層層分解產生的可操作性的戰術目標，是宏觀戰略決策執行效果的監測指針。它是把企業戰略目標分解為可運作的操作目標的一種工具。關鍵績效指標有兩個基本特征，即定量化和行為化，也就是說，關鍵績效指標是可操作性的戰術目標，一個標準的東西，它要么是定量化的，要么是行為化的。如果一個所謂的KPI不符合在定量化和行為化特征，該指標就不是一個合適的關鍵績效指標。另外，關鍵績效指標作為一種目標，也要符合我們前面所說的目標設定的SMART原則。KPI考核體現了量化和突出主要矛盾的管理思想，考核對癥下藥，有助于迅速實現組織目標，在完成KPI設計后，操作比較簡單方便，考核的結果直觀。KPI指標的設定通常是在企業戰略分析基礎上的，可以使績效管理堅持戰略導向。

　　二、 KPI體系基本特征

　　關鍵績效指標(KPI)是對組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。一般有如下特征:

　　(1)、具有系統性。關鍵績效指標(KPI)是一個系統。公司、部門、班組有各自獨立的KPI,但是必須由公司遠景、戰略、整體效益展開,而且是層層分解、層層關聯、層層支持。

　　(2)、可控與可管理性。績效考核指標的設計是基于公司的發展戰略與流程,而非崗位的功能。

　　(3)、價值牽引和導向性。下道工序是上道工序的客戶,上道工序是為下道工序服務的,內部客戶的績效鏈最終體現在為外部客戶的價值服務上。

　　三、 KPI指標設定流程

　　關鍵績效指標也是由三個層級構成:一是企業級關鍵績效指標，它是企業的戰略目標演化而來;第二個層面是部門級關鍵績效指標，是根據企業級關鍵績效指標、部門職責、業務流程分解而來的;第三個層面是個人關鍵績效指標，是根據部門關鍵績效指標、崗位職責和業務流程演化而來的。這三個層面的指標共同構成企業關鍵績效指標體系。三者中企業級關鍵績效指標最為重要，因為后續關鍵績效指標均依據企業級關鍵績效指標來制度。如果企業級關鍵績效指標不合理，將導致后續可操作性差，影響企業戰略目標的實現。建立KPI體系時一般也是按三個層次由上到下逐步建立各級KPI。首先建立企業級KPI。我們一般按如下兩個步驟建立企業級KPI:

　　(1)、明確企業戰略目標。在建立企業級KPI前，我們必須明確企業戰略目標。因為KPI是宏觀戰略決策經過層層分解產生的可操作性的戰術目標。如果戰略不明確KPI體系建立無從談起。在制訂企業戰略時我們常的技術方法有行業組織模型、資源基礎模型分析法等。作為已進行某行業的企業來說，想以本行業內事業為發展方向，通常采用資源基礎模型;想進行某行業的企業往往采用行業組織模型。

　　(2)、尋找主要因素，確定KPI。在這個過程中我們往往要綜合運用頭腦風暴法、魚刺圖法、關鍵成功因素法、平衡記分卡等工具尋找主要因素，接合SA盯原則確定KPI。企業級KPI明確后，我們就可以套用建立企業級KPI的方法，接職責分工、業務流程、工作分析等因素，建立部門級KPI和個人KPI。

　　四、引入新的考核體系——KPI管理的作用

　　績效管理最重要的是讓員工明白企業對他的要求是什么,以及他將如何開展工作和改進工作,他的工作的報酬會是什么樣的。主管回答這些問題的前提是他清楚地了解企業對他的要求是什么,對所在部門的要求是什么,說到底,也就是了解部門的KPI是什么。同時,主管也要了解員工的素質,以便有針對性的分配工作與制定目標。績效考核是績效管理循環中的一個環節,績效考核主要實現兩個目的:一是績效改進,二是價值評價。面向績效改進的考核是遵循PDCA循環模式的,它的重點是問題的解決及方法的改進,從而實現績效的改進。它往往不和薪酬直接掛鉤,但可以為價值評價提供依據。這種考核中主管對員工的評價不僅反饋員工的工作表現,而且可以充分體現主管的管理藝術。因為主管的目標和員工的目標是一致的,且員工的成績也是主管的成績,這樣,主管和員工的關系就比較融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通,不斷輔導與幫助下屬,不斷記錄員工的工作數據或事實依據,這比考核本身更重要。我們從KPI中如果能分析出每個職位的正確定位,那么這些職位上員工的待遇跟他所在的職位是沒有關系的。面向價值評價的績效考核,強調的重點是公正與公平,因為它和員工的利益直接掛鉤。這種考核要求主管的評價要比較準確,而且對同類人員的考核要嚴格把握同一尺度,這對于行政服務人員、一線生產人員比較好操作。因為這種職位的價值創造周期比較短,很快就可以體現出他們的行動結果,而且,標準也比較明確,工作的重復性也較強。但對于職位內容變動較大,或價值創造周期較長的職位來說,這種評價就比較難操作。有一種方法可以將二者統一起來,就是在日常的考核中強調績效的持續改進,而在需進行價值評價的時候,由人力資源部門制定全企業統一的評價標準尺度。這樣,一方面,評價的結果會比較公平;另一方面,員工的績效改進也已達到較高水平,員工可以憑借自己的出色的工作表現獲得較高的報酬與認可。評價員工的績效改進情況及績效結果,KPI是基礎性依據,它提供評價的方向、數據及事實依據。

　　KPI強調用工作結果來證實工作能力,通過被考評者在自然狀態下穩定的工作表現證明其實際能力,在企業管理過程中,要求任職中具有一定能力的目的,實質上是期望任職者有預期的工作表現,能達到預定的工作目標。能達到目標的能力才是真實有效的,才是對企業有價值的。如果用一次考試或一次測試來評估能力,這就偏離了目的,使員工花費大量時間和精力去研究應付考評或測試的方法與技巧,有的更是不擇手段地去弄虛作假,而不為了提高能力和改進績效,KPI標準的考評則采用取證的方式,從具體的工作結果中收集員工達到業績標準的證據,或者找出與業績標準的差距,這是一種非常客觀、公正、有效的辦法。

　　KPI考評辦法中,使考評者與被考評者成為一種平等的考評伙伴關系,大家共同學習,共同進步,目的都是為了使被考評者盡快提高能力,達到業績標準要求。這種伙伴關系首先表現在制定考評計劃方面,KPI強調任何一個考評計劃必須是經過雙方共同討論達成一致后的結果。通過探討業績標準的內涵,使雙方有了統一的相同的理解,便于被考評者建立明確目標,能夠按照標準要求去開展自己的本職工作,也便于日后對照標準作相應的判定。取得證據的方式、時間、證據類型及數量等內容也是事先由雙方商定的,連取得證據之后,將履行什么樣的判定程序和方法,都是事先溝通約定的。這種通過績效面談制定考評計劃的全過程,充分體現了考核雙方相互信賴、團結合作的精神。考評雙方之間就像伙伴一樣,互幫互助,共同學習和進步,這才是考評的真正目的。

　　四、KPI管理的成功要素

　　4.1以績效為導向的企業文化的支持

　　企業文化是企業在長期的生產經營過程中所形成的價值觀念、經營思想、群體意識和行為規范的一種綜合體。它產生于企業自身，得到全體管理者和員工的認同與維護，并隨著企業的發展而日益強化，最終成為企業進步取之不盡、用之不竭的精神源泉。

　　通過企業文化來形成追求優異績效的核心價值觀，通過企業文化來約束員工的行為，建立績效導向的組織氛圍，同時通過企業文化化解績效考核過程中的矛盾與沖突。正如GE的韋爾奇所講的那樣;“我們的活力曲線之所以能有效發揮舴用，是因為我們花了十年的時間在我們企業里建立起一種績效文化。”

　　4.2 各級管理者應該承擔起績效管理的任務

　　在績效管理中，管理者才是實施的主體，起到橋梁的作用，上對公司的績效管理體系負責，下對下屬員工的績效提高負責。如果管理者不能轉變觀念，不能很好地理解和執行，再好的績效體系，再好的績效政策都只能是水中花，鏡中月，與“雞肋”無異。各級管理者應該也必須承擔績效考核的責任，由管理者來分解與制定關鍵績效指標，而人力資源部在這一過程中則提供專業咨詢與服務的功能。

　　4.3 保證績效溝通的制度化

　　在關鍵績效指標的分解與制定過過程中，制度化的溝通是重要的一環，因為關鍵續效指標與其說是自上而下下達的，倒不如說是自下而上承諾的，只有如此才能保證關鍵績效指標具有挑戰性。當然，目標體系本身還是一個溝通與傳遞的體系，即使使用KPI體系這一工具，具體的目標制定還需要各級管理者之問進行溝通：下級管理者必須參與更高一級目標的制定。由此他才能清楚本部門在更大系統中的位置，也能夠讓上級管理者更明確對其部門的要求，從而保證制定出適當、有效的子目標。這樣，通過層層制定出相應的目標，形成一條不發生偏失的“目標線”，保障戰略有效傳遞和落實到具體的操作層面。溝通應該是貫穿始終的，在不同的階段溝通的重點也有所不同。

　　4.4 設計對績效考核的激勵與約束體系

　　激勵體系主要表現在績效考核結果與價值分配掛鉤，實踐表明，兩者掛鉤的程度越緊，績效考核的效果越明顯。約束體系主要包括員工的績效考核投訴機制，考核檔次的比例控制，上級審核和主管負責的二級考核體制等。只有這些激勵體系與約束體系的建立并有效發揮作用，以關鍵績效指標為核心的績效考核才能真正發揮作用。

　　結論

　　部門主管要重視KPI指標,時刻保持管理優化的理念。評價要有專人負責,建立起KPI指標應用的管理模式。KPI指標的定義、多維數據統計、客觀的分析以及持續改進的理念是KPI指標應用成功的基礎。同時多種形式的培訓和宣傳有助于KPI應用工作的展開。總之,借鑒KPI標準及其考評方法的核心思想和方法,不但有助于管理優化,而且有助于完善考核體系和考核制度。

　　參考文獻：

　　[1] 韓雪. 基于KPI的團隊績效考核研究[J]. 北方經濟, 2007,(04)

　　[2] 鄭立斌. 基于KPI思想的員工績效考核研究[J]. 廣東建材, 2010,(09)

　　[3] 劉敬孝, 王倩. 企業績效考核中存在的問題與對策[J]. 鄭州航空工業管理學院學報, 2006,(06)

　　[4] 滕祖軍. 國企實施績效考核的關鍵點[J]. 企業研究, 2007,(06)

　　[5] 李戰軍, 鄭炳旭. 透視宏大公司一波三折的績效考核[J]. 企業科技與發展, 2008,(07)

　　[6] 李君仕. 基層崗位績效考核中應關注的九種傾向[J]. 黑龍江金融, 2008,(02)

　　[7] 陳偉. 績效考核中值得注意的幾個問題[J]. 中國科技信息, 2005,(18)

　　[8] 呂冀煒. 航天科研單位績效考核體系探討[J]. 航天返回與遙感, 2006,(02)

　　[9] 周凌峰. 績效考核的八大誤區[J]. 創新科技, 2006,(08)

　　[10] 封殿勝, 王崢, 曹勇. 康美食品如何實施績效考核?[J]. 當代經理人, 2007,(07)