摘 要：績效管理的思想和方法正在被世界范圍內(nèi)眾多的公司所采用,也被越來越多的中國企業(yè)家所重視。但是,在實(shí)踐中,企業(yè)績效評(píng)估經(jīng)常遇到的一個(gè)很實(shí)際的問題就是,很難確定客觀、量化的績效指標(biāo)。其實(shí),對(duì)所有的績效指標(biāo)進(jìn)行量化并不現(xiàn)實(shí),也沒有必要這么做。通過行為性的指標(biāo)體系,也同樣可以衡量企業(yè)績效,所以建立明確的切實(shí)可行的KPI體系,是做好績效管理的關(guān)鍵,也是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。本文在闡述KPI相關(guān)理論和作用的基礎(chǔ)上，以一個(gè)實(shí)際案例分析了KPI提取的技巧和方法。

　　關(guān)鍵詞：KPI,績效管理,績效考核

　　隨著全球經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，人力資源管理在企業(yè)管理中越來越重要，作為人力資源管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI， KeyPerformanCeIndiCatorS)的方法已日益被越來越多的企業(yè)在實(shí)施績效考核時(shí)所采用。這應(yīng)該歸功于KPI的兩個(gè)顯著特征:一是KPI強(qiáng)調(diào)績效指標(biāo)的設(shè)置必須與組織發(fā)展戰(zhàn)略掛鉤，二是KPI關(guān)注在特定時(shí)期內(nèi)組織最需要重視和解決的問題。然而在實(shí)踐中都涉及到一個(gè)非常重要的問題，即如何合理、有效地設(shè)計(jì)KPI?本文旨在探討KP工在績效考核中的運(yùn)用以及如何在實(shí)踐中建立以KPI為核心的績效考核體系,最終找到解決問題的辦法。

　　一、KPI的理論基礎(chǔ)

　　KPI (Key Performance Indicators)，中文含義為關(guān)鍵績效指標(biāo)，是指企業(yè)宏觀企業(yè)宏觀戰(zhàn)略決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。它是把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的操作目標(biāo)的一種工具。關(guān)鍵績效指標(biāo)有兩個(gè)基本特征，即定量化和行為化，也就是說，關(guān)鍵績效指標(biāo)是可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的東西，它要么是定量化的，要么是行為化的。如果一個(gè)所謂的KPI不符合在定量化和行為化特征，該指標(biāo)就不是一個(gè)合適的關(guān)鍵績效指標(biāo)。另外，關(guān)鍵績效指標(biāo)作為一種目標(biāo)，也要符合我們前面所說的目標(biāo)設(shè)定的SMART原則。KPI考核體現(xiàn)了量化和突出主要矛盾的管理思想，考核對(duì)癥下藥，有助于迅速實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，在完成KPI設(shè)計(jì)后，操作比較簡單方便，考核的結(jié)果直觀。KPI指標(biāo)的設(shè)定通常是在企業(yè)戰(zhàn)略分析基礎(chǔ)上的，可以使績效管理堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向。

　　二、 KPI體系基本特征

　　關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)是對(duì)組織運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。一般有如下特征:

　　(1)、具有系統(tǒng)性。關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)是一個(gè)系統(tǒng)。公司、部門、班組有各自獨(dú)立的KPI,但是必須由公司遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、整體效益展開,而且是層層分解、層層關(guān)聯(lián)、層層支持。

　　(2)、可控與可管理性。績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)是基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略與流程,而非崗位的功能。

　　(3)、價(jià)值牽引和導(dǎo)向性。下道工序是上道工序的客戶,上道工序是為下道工序服務(wù)的,內(nèi)部客戶的績效鏈最終體現(xiàn)在為外部客戶的價(jià)值服務(wù)上。

　　三、 KPI指標(biāo)設(shè)定流程

　　關(guān)鍵績效指標(biāo)也是由三個(gè)層級(jí)構(gòu)成:一是企業(yè)級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)，它是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)演化而來;第二個(gè)層面是部門級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)，是根據(jù)企業(yè)級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)、部門職責(zé)、業(yè)務(wù)流程分解而來的;第三個(gè)層面是個(gè)人關(guān)鍵績效指標(biāo)，是根據(jù)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)、崗位職責(zé)和業(yè)務(wù)流程演化而來的。這三個(gè)層面的指標(biāo)共同構(gòu)成企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。三者中企業(yè)級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)最為重要，因?yàn)楹罄m(xù)關(guān)鍵績效指標(biāo)均依據(jù)企業(yè)級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)來制度。如果企業(yè)級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)不合理，將導(dǎo)致后續(xù)可操作性差，影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。建立KPI體系時(shí)一般也是按三個(gè)層次由上到下逐步建立各級(jí)KPI。首先建立企業(yè)級(jí)KPI。我們一般按如下兩個(gè)步驟建立企業(yè)級(jí)KPI:

　　(1)、明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。在建立企業(yè)級(jí)KPI前，我們必須明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。因?yàn)镵PI是宏觀戰(zhàn)略決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)。如果戰(zhàn)略不明確KPI體系建立無從談起。在制訂企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)我們常的技術(shù)方法有行業(yè)組織模型、資源基礎(chǔ)模型分析法等。作為已進(jìn)行某行業(yè)的企業(yè)來說，想以本行業(yè)內(nèi)事業(yè)為發(fā)展方向，通常采用資源基礎(chǔ)模型;想進(jìn)行某行業(yè)的企業(yè)往往采用行業(yè)組織模型。

　　(2)、尋找主要因素，確定KPI。在這個(gè)過程中我們往往要綜合運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法、魚刺圖法、關(guān)鍵成功因素法、平衡記分卡等工具尋找主要因素，接合SA盯原則確定KPI。企業(yè)級(jí)KPI明確后，我們就可以套用建立企業(yè)級(jí)KPI的方法，接職責(zé)分工、業(yè)務(wù)流程、工作分析等因素，建立部門級(jí)KPI和個(gè)人KPI。

　　四、引入新的考核體系——KPI管理的作用

　　績效管理最重要的是讓員工明白企業(yè)對(duì)他的要求是什么,以及他將如何開展工作和改進(jìn)工作,他的工作的報(bào)酬會(huì)是什么樣的。主管回答這些問題的前提是他清楚地了解企業(yè)對(duì)他的要求是什么,對(duì)所在部門的要求是什么,說到底,也就是了解部門的KPI是什么。同時(shí),主管也要了解員工的素質(zhì),以便有針對(duì)性的分配工作與制定目標(biāo)。績效考核是績效管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié),績效考核主要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的:一是績效改進(jìn),二是價(jià)值評(píng)價(jià)。面向績效改進(jìn)的考核是遵循PDCA循環(huán)模式的,它的重點(diǎn)是問題的解決及方法的改進(jìn),從而實(shí)現(xiàn)績效的改進(jìn)。它往往不和薪酬直接掛鉤,但可以為價(jià)值評(píng)價(jià)提供依據(jù)。這種考核中主管對(duì)員工的評(píng)價(jià)不僅反饋員工的工作表現(xiàn),而且可以充分體現(xiàn)主管的管理藝術(shù)。因?yàn)橹鞴艿哪繕?biāo)和員工的目標(biāo)是一致的,且員工的成績也是主管的成績,這樣,主管和員工的關(guān)系就比較融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通,不斷輔導(dǎo)與幫助下屬,不斷記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù),這比考核本身更重要。我們從KPI中如果能分析出每個(gè)職位的正確定位,那么這些職位上員工的待遇跟他所在的職位是沒有關(guān)系的。面向價(jià)值評(píng)價(jià)的績效考核,強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)是公正與公平,因?yàn)樗�和員工的利益直接掛鉤。這種考核要求主管的評(píng)價(jià)要比較準(zhǔn)確,而且對(duì)同類人員的考核要嚴(yán)格把握同一尺度,這對(duì)于行政服務(wù)人員、一線生產(chǎn)人員比較好操作。因?yàn)檫@種職位的價(jià)值創(chuàng)造周期比較短,很快就可以體現(xiàn)出他們的行動(dòng)結(jié)果,而且,標(biāo)準(zhǔn)也比較明確,工作的重復(fù)性也較強(qiáng)。但對(duì)于職位內(nèi)容變動(dòng)較大,或價(jià)值創(chuàng)造周期較長的職位來說,這種評(píng)價(jià)就比較難操作。有一種方法可以將二者統(tǒng)一起來,就是在日常的考核中強(qiáng)調(diào)績效的持續(xù)改進(jìn),而在需進(jìn)行價(jià)值評(píng)價(jià)的時(shí)候,由人力資源部門制定全企業(yè)統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)尺度。這樣,一方面,評(píng)價(jià)的結(jié)果會(huì)比較公平;另一方面,員工的績效改進(jìn)也已達(dá)到較高水平,員工可以憑借自己的出色的工作表現(xiàn)獲得較高的報(bào)酬與認(rèn)可。評(píng)價(jià)員工的績效改進(jìn)情況及績效結(jié)果,KPI是基礎(chǔ)性依據(jù),它提供評(píng)價(jià)的方向、數(shù)據(jù)及事實(shí)依據(jù)。

　　KPI強(qiáng)調(diào)用工作結(jié)果來證實(shí)工作能力,通過被考評(píng)者在自然狀態(tài)下穩(wěn)定的工作表現(xiàn)證明其實(shí)際能力,在企業(yè)管理過程中,要求任職中具有一定能力的目的,實(shí)質(zhì)上是期望任職者有預(yù)期的工作表現(xiàn),能達(dá)到預(yù)定的工作目標(biāo)。能達(dá)到目標(biāo)的能力才是真實(shí)有效的,才是對(duì)企業(yè)有價(jià)值的。如果用一次考試或一次測試來評(píng)估能力,這就偏離了目的,使員工花費(fèi)大量時(shí)間和精力去研究應(yīng)付考評(píng)或測試的方法與技巧,有的更是不擇手段地去弄虛作假,而不為了提高能力和改進(jìn)績效,KPI標(biāo)準(zhǔn)的考評(píng)則采用取證的方式,從具體的工作結(jié)果中收集員工達(dá)到業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的證據(jù),或者找出與業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的差距,這是一種非常客觀、公正、有效的辦法。

　　KPI考評(píng)辦法中,使考評(píng)者與被考評(píng)者成為一種平等的考評(píng)伙伴關(guān)系,大家共同學(xué)習(xí),共同進(jìn)步,目的都是為了使被考評(píng)者盡快提高能力,達(dá)到業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)要求。這種伙伴關(guān)系首先表現(xiàn)在制定考評(píng)計(jì)劃方面,KPI強(qiáng)調(diào)任何一個(gè)考評(píng)計(jì)劃必須是經(jīng)過雙方共同討論達(dá)成一致后的結(jié)果。通過探討業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)涵,使雙方有了統(tǒng)一的相同的理解,便于被考評(píng)者建立明確目標(biāo),能夠按照標(biāo)準(zhǔn)要求去開展自己的本職工作,也便于日后對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)作相應(yīng)的判定。取得證據(jù)的方式、時(shí)間、證據(jù)類型及數(shù)量等內(nèi)容也是事先由雙方商定的,連取得證據(jù)之后,將履行什么樣的判定程序和方法,都是事先溝通約定的。這種通過績效面談制定考評(píng)計(jì)劃的全過程,充分體現(xiàn)了考核雙方相互信賴、團(tuán)結(jié)合作的精神。考評(píng)雙方之間就像伙伴一樣,互幫互助,共同學(xué)習(xí)和進(jìn)步,這才是考評(píng)的真正目的。

　　四、KPI管理的成功要素

　　4.1以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化的支持

　　企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營過程中所形成的價(jià)值觀念、經(jīng)營思想、群體意識(shí)和行為規(guī)范的一種綜合體。它產(chǎn)生于企業(yè)自身，得到全體管理者和員工的認(rèn)同與維護(hù)，并隨著企業(yè)的發(fā)展而日益強(qiáng)化，最終成為企業(yè)進(jìn)步取之不盡、用之不竭的精神源泉。

　　通過企業(yè)文化來形成追求優(yōu)異績效的核心價(jià)值觀，通過企業(yè)文化來約束員工的行為，建立績效導(dǎo)向的組織氛圍，同時(shí)通過企業(yè)文化化解績效考核過程中的矛盾與沖突。正如GE的韋爾奇所講的那樣;“我們的活力曲線之所以能有效發(fā)揮舴用，是因?yàn)槲覀兓�了十年的時(shí)間在我們企業(yè)里建立起一種績效文化。”

　　4.2 各級(jí)管理者應(yīng)該承擔(dān)起績效管理的任務(wù)

　　在績效管理中，管理者才是實(shí)施的主體，起到橋梁的作用，上對(duì)公司的績效管理體系負(fù)責(zé)，下對(duì)下屬員工的績效提高負(fù)責(zé)。如果管理者不能轉(zhuǎn)變觀念，不能很好地理解和執(zhí)行，再好的績效體系，再好的績效政策都只能是水中花，鏡中月，與“雞肋”無異。各級(jí)管理者應(yīng)該也必須承擔(dān)績效考核的責(zé)任，由管理者來分解與制定關(guān)鍵績效指標(biāo)，而人力資源部在這一過程中則提供專業(yè)咨詢與服務(wù)的功能。

　　4.3 保證績效溝通的制度化

　　在關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解與制定過過程中，制度化的溝通是重要的一環(huán)，因?yàn)殛P(guān)鍵續(xù)效指標(biāo)與其說是自上而下下達(dá)的，倒不如說是自下而上承諾的，只有如此才能保證關(guān)鍵績效指標(biāo)具有挑戰(zhàn)性。當(dāng)然，目標(biāo)體系本身還是一個(gè)溝通與傳遞的體系，即使使用KPI體系這一工具，具體的目標(biāo)制定還需要各級(jí)管理者之問進(jìn)行溝通：下級(jí)管理者必須參與更高一級(jí)目標(biāo)的制定。由此他才能清楚本部門在更大系統(tǒng)中的位置，也能夠讓上級(jí)管理者更明確對(duì)其部門的要求，從而保證制定出適當(dāng)、有效的子目標(biāo)。這樣，通過層層制定出相應(yīng)的目標(biāo)，形成一條不發(fā)生偏失的“目標(biāo)線”，保障戰(zhàn)略有效傳遞和落實(shí)到具體的操作層面。溝通應(yīng)該是貫穿始終的，在不同的階段溝通的重點(diǎn)也有所不同。

　　4.4 設(shè)計(jì)對(duì)績效考核的激勵(lì)與約束體系

　　激勵(lì)體系主要表現(xiàn)在績效考核結(jié)果與價(jià)值分配掛鉤，實(shí)踐表明，兩者掛鉤的程度越緊，績效考核的效果越明顯。約束體系主要包括員工的績效考核投訴機(jī)制，考核檔次的比例控制，上級(jí)審核和主管負(fù)責(zé)的二級(jí)考核體制等。只有這些激勵(lì)體系與約束體系的建立并有效發(fā)揮作用，以關(guān)鍵績效指標(biāo)為核心的績效考核才能真正發(fā)揮作用。

　　結(jié)論

　　部門主管要重視KPI指標(biāo),時(shí)刻保持管理優(yōu)化的理念。評(píng)價(jià)要有專人負(fù)責(zé),建立起KPI指標(biāo)應(yīng)用的管理模式。KPI指標(biāo)的定義、多維數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、客觀的分析以及持續(xù)改進(jìn)的理念是KPI指標(biāo)應(yīng)用成功的基礎(chǔ)。同時(shí)多種形式的培訓(xùn)和宣傳有助于KPI應(yīng)用工作的展開。總之,借鑒KPI標(biāo)準(zhǔn)及其考評(píng)方法的核心思想和方法,不但有助于管理優(yōu)化,而且有助于完善考核體系和考核制度。

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