本文是一篇法學范文，發表在雜志《企業管理》上，雜志創刊于1980年，是我國最早的一本面向企業的專業刊物。本刊發行量大、影響面廣，為中國企業改革與管理做出了突出的貢獻。以其實用性、前瞻性和權威性而深受廣大企業管理者、政府官員和專家的喜愛。《企業管理》雜志--傳播企業管理新理論、新知識、新方法;--總結成功經驗、剖析失敗教訓;--關注企業改革熱點;--反映企業呼聲。本刊為國際標準大16開，每期112頁，約30萬字。辦刊宗旨：面向企業，為企業和企業家服務。

　　摘要:人力資源管理是企業管理中的重頭戲，做HR的不僅要給企業找好人、用好人、管好人，還得把這個用人成本給控制好了。最近經濟大環境不太好，企業面臨的經營壓力加重，于是乎如何有效控制人力成本更是HR們關注的熱點話題。

　　關鍵詞：控制,人力成本,核心期刊投稿征稿

　　據國家發改委中小企業司的統計資料表明，2008年上半年，全國有6.7萬家以上中小企業倒閉，超過2000萬工人被解聘。即便在"幸存"下來的企業中，老板們也抱著控制成本的強烈意愿，紛紛試水裁員，他們絞盡腦汁地在想：我們能不能減少10%的員工以控制我的人力成本?其實，裁員不是解決問題的辦法。我們更應該從另一個角度去思考：在現有員工的基礎上，我們能不能讓他們增加10%的價值創造?如何才是合理控制人力成本?

　　中國人力資源協會專家在珠三角企業調研時發現，企業迫切需要找到適合企業的途徑，逐步有效地控制人力成本，同時，又能保持人力資源的存量和質量。專家建議，在當前經濟環境狀態下，HR們要結合新《勞動合同法》，從人力獲得和開發、人力使用和保障、人力流動和異動三個方面控制成本。說到底，組織是由人構成的，工資是任何組織預算的主要部分。如果想降低成本10%到30%之間，寒流來襲時，用較經濟的使用成本獲取員工給企業創造最大的價值，這才是最好的人力成本控制。

　　一、"合適"和"勝任"決定任用

　　人力獲得和開發成本控制是企業HR面臨的重要任務。在招聘、甄選員工時，珠三角企業往往希望得到的就是"適合、適用、能為我所用"的人，并非一定是大學生，普通工人、熟練技工都是企業所喜歡的人才。而不同職位的獲得成本也有所區別。"珠三角的企業往往鼓勵基層員工春節回家過年時，多帶一些員工回企業，按人數計算給予100元-150元的獎勵";但是，在高層人才甄選時，挖角的企業至少要給予高于原企業50%的酬勞，彌補在原企業的其他機會損失，因此成本相對較大，HR也更應該謹慎。例如，東莞某企業招主管，入圍的有十個人，通過面試筆試有5個人。第一名很優秀，但考慮個人入職意愿，或許他把本企業放到第三位或者更后的位置。一旦有更好的機會，他會立刻辭職，因此我建議HR們應該從第三名開始選擇。考慮錄用和安置上的獲得成本時，"勝任工作就是硬道理"，按照員工的個性、特點、能力給予崗位定位，并注重與員工進行深度溝通，避免因工作分配不公而增大成本。某企業招了兩名大學應屆畢業生，試用期間分派到各部門輪崗，雙雙轉正，分別擔任辦公室主任助理和車間主任助理。轉正的第一個月，前者出工又出力，而后者則出工不出力。在反饋面談時，車間主任助理第一句話就問"為什么把我分到車間"，并果斷辭職。各自主管認為是能力問題，但實際上應該是態度問題，根源是HR在分配時缺乏溝通。我認為，試用期就要注重三方面的溝通：首先是上傳下達的文件溝通，然后是讓下屬獲悉具體分配原因的二次溝通，最后是在實際的工作過程中的跟蹤溝通，總之要用事業留人，做好員工的職業生涯規劃，這樣才能真正把員工的心留住。

　　開發成本是為了增加企業人力資源的價值而發生的成本，包括職前培訓成本，崗位培訓成本，脫產培訓成本。很多企業內訓效果都不能達到30%，技能成效還好，而管理方面的效果不大。我認為企業培訓通過端正態度，提高知識，進而達到技能上的發揮，其中要以態度為先。要降低開發成本，就要做好不同崗位人員的素質需求或能力需求分析，不必盲目地對員工進行千篇一律或大眾化的培訓，應對核心員工采取特色培訓，接受培訓的人員還必須對企業其他人員進行培訓，這樣既可檢驗受培核心人員的效果，也可達到培訓資源共享的目的，當然也就節約了培訓費用。

　　二、以人崗匹配來定薪酬

　　員工進入企業后，在人力使用過程中產生維持成本和保障成本，前者包括薪酬福利成本、獎勵成本，調節成本等使用成本，后者包括勞動事故保障、健康保障、退休養老保障、失業保障等。這兩部分的成本也是可控的。

　　珠三角企業對接新《勞動合同法》薪酬整合項目調查顯示，目前珠三角企業的報酬體系包括固定薪酬(達到崗位要求的薪酬)、可變薪酬(包括績效、獎勵)、補充薪酬(主要是福利)三部分，其中固定薪酬目前所占比重最大。廣東固定薪酬目前最低收入為860元，而未來三年內有望調高。當前HR設置的彈性薪酬制度分四個層次：基本薪酬、績效部分、部門團隊合力達成部分的薪酬以及公司發展達成的薪酬。我個人建議企業在薪酬和福利項目成本上要"人崗匹配"，符合兩個條件：一是依據企業考勤制度，二是有工作證明書的指引。調查顯示，85%的員工認為，不管公司如何調整薪酬，總工資要保持不變。根據新《勞動合同法》，薪酬可劃分為四部分：基本薪酬、崗位工資(職務工資、技術工資等)、動態考量以及加班工資(細化為正常加班、周六日加班、法定節假日加班)。HR在制定薪酬標準時要嚴格與省級、地區薪酬范本為主，尤其是中高層的薪酬則加以補充附件。此外，為了避免勞資糾紛，建議HR不妨簡單概述總體薪酬情況，不需要具體分項描述。例如，企業可以公告說明績效考核在年終有固定獎勵，而非具體寫清"績效獎勵支付，下個月是30%，剩下一個季度20%，到年尾就結清。"

　　在鼓勵與調節成本中，不同職位的衡量不同：職位高，量化程度較低，而定性程度高，職位低則相反。員工薪酬增值點主要由績效部分把握，尤其是高層管理者倘若找不到更好的發展空間，增值度下降，有可能會跳槽。我認為HR可以從五個層次推動員工的動力：認知(覺得該做什么)、職責(知道做什么)、能動(去做什么)、目標(個人的部門的)、激勵(具體獎勵)。

　　三、人員調動要依法而行

　　2008年末珠三角部分企業倒閉，企業裁員糾紛迭出，春節的民工返鄉潮引起節后返工的擔憂。過去企業流行"情、理、法"，在人力流動和異動時，用情感來打動員工。隨著新《勞動合同法》實施，企業做法已轉變成"法、理、情"，人員流動或異動時首先考慮法律。今年東莞某企業要開除一名業務員，理由是他負責的片區客戶滿意度不高，而該業務員不肯走。我認為，理由不夠充分，應該具體詳細列出滿意度不高的具體表現，才能合理辭退他。因此，在跟新《勞動合同法》相對接時，我建議在合同上不單要注明勞資，并且要寫明具體要求。"責任"是抽象的，"任務"是具體的，"目標"是明確的，可以進行量化。企業HR要設計具體的工作說明書(崗位說明書)，并要求員工在書上簽名，對工作任務有充分了解，如果員工不能達到要求，說明書就成了開除的憑證。

　　此外，根據新《勞動合同法》規定，企業要在合同結束前提前一個月決定"留人或者不留人"，一旦錯過時間，企業就要進行賠償。我認為，勞資專員應該隨時跟進合同，提前跟用人部門溝通，及時處理人事問題。

　　人力成本是很難控制好的，原因是這有社會因素，也有市場因素，不能根據自己的意愿想怎么做就怎么來，必須還得參照同行、參照市場情況而定。像薪酬與獎勵這塊屬于人力成本的重要組成部分，若過低就留不住好員工，也不容易招到合適的人才，還有員工離職也需要額外付出離職補償等等，都是HR們要考慮到的問題，要給老板合理的建議和意見。在人力成本的有效控制上，要不遺余力地控制直接成本，降低不可控成本，減少重置成本。